海外项目成本管控的几点思考
作者:吴玉萍    来源:55公里铁路标项目部   发布时间:2017-05-19  浏览次数:452

    摘要:施工企业的最终目的是利润最大化。如何加强项目成本控制、提高项目效益,以便于以最少的施工成本获取最大的经济效益。把“增收节支提效”工作从口号上落实到行动上,是公司管理层非常重视的问题。项目部成本管理是施工企业成本管理工作的核心。海外工程项目因受到项目所在国家和地区的政治、经济、文化、法律、资源供给等多重因素的影响,管理起来非常复杂。因此,能有一套适合企业与当地国情相结合的成本管理办法来推行成本管理工作尤为重要。因此,在海外项目管理的过程中,必须要依据海外项目的特殊性及其项目部自身实际相结合进行成本管理。本文就海外项目实际情况下的成本管理进行探讨和研究。

    关键词:海外   项目  成本管控  思考

    一、 海外项目成本构成的特殊性

    (一)海外项目风险成本的存在

    与国内工程项目相比,海外工程项目成本构成中存在一定风险成本,主要是指两个方面:

    1、外帐利润税风险,海外项目工程款中一般分为两部分,一部分为当地币,一部分为外币。当地币在当地采购材料,设备配件及其他相关工程支出,有相应的发票可以入账。但是外币就不一定了。如阿尔及利亚法律规定:境外发票,不能超过当年营业额的1%,即百分之九十多的欧元支出不能进入外账成本;另外由于资金原因项目使用的设备不可能都是新购,大部分都是使用原来项目用过的旧设备,其费用不能进入外账成本。这两项因素导致外账利润虚增,存在缴纳大量利润税的风险;

   2、汇率风险成本,依据工程承包协议规定,工程款分为一定比例的当地币和一定比例的外币两部分,外币可以转回国内用于发放中国工人工资及其他支出。随着近年来欧元和美元对人民币的贬值,使得海外项目的外币收入由于汇率的原因损失很大。这是海外工程项目成本管理中的最大风险因素。

    (二) 人工费构成的特殊性

    与国内工程项目相比,海外工程项目的人工费主要由两部分构成:一是国内劳工,这一部分成本是国内的两倍左右;二是属地劳工,属地劳工工费便宜,但是干活效率较低,而且需要深刻了解当地的劳动及合同法律法规,并严格遵循,严格按相应的法律合同条款提供相应的薪资待遇、福利待遇、加班费用及休假待遇等。否则就会有法律纠纷,一旦遇上法律纠纷,企业的损失必然更大。海外工程项目人工成本构成的特殊性不仅加大了人工成本,也在一定程度上增加了管理难度,相应的增加了管理成本。

    (三) 材料费的特殊性

    无论是国内工程项目成本构成还是海外工程项目成本构成,材料成本占总成本的60%以上。而与国内工程项目相比,就同样一个项目,海外项目的材料成本可能比国内要高出2-3倍左右。因此,海外项目材料成本在其总成本中占据更大的比例。且一些小型国家可能还会存在原材料垄断现象,如阿尔及利亚的水泥被垄断,某些材料甚至还需要从第三国进口,这都无疑增加了海外项目材料成本控制的风险性,加大了海外项目材料成本管理的难度。

    (四) 设备费的特殊性

    国内工程项目设备费用一般由两部分构成,即设备购入或租赁费用和运输费用。但是海外工程项目设备费用不仅包括以上两种费用。而且有些设备配件需要进口,进口环节中不但加大了运费,海关各种税费等,而且也可能由于设备配件的短缺造成误工现象从而加大成本等等。

    二、 海外工程项目成本管理的重要性

    通过分析海外工程项目成本构成的特殊性,可以发现海外工程项目不但实际成本较高,而且存在一定的复杂性和风险性,一旦管理不善或者是忽视对其成本的管理和控制,就会对企业造成不可估量的损失。因此,在海外工程项目管理中,不但要重视对人、材、机等直接成本及其他直接成本等方面的管理,还要高度重视外账税务问题及汇率风险问题。尽可能避免不必要的资金投入,为实现企业经济效益最大化奠定坚实基础。

    三、 海外工程项目成本的全过程管理

    (一) 工程项目成本事前管理

    即指海外工程项目的前期成本管理,主要包括三方面内容:

    1、 项目经理和管理层的选派,项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目经理和管理层的管理能力及责任心对整体项目的成本管理起着决定性作用。因此,在海外工程项目中,要选派那些责任心强、组织协调能力强、专业能力强的人员担任海外项目的管理层,合理规划管理人员结构,以确保成本管理和控制的高效性;项目经理作为项目成本控制的第一责任人,负责组织项目整体方案策划及成本预测;组织施工过程中的成本控制、节点考核和成本分析;工程施工过程中的变更、索赔工作;负责按合同约定催收工程款、合理安排资金支出。其他管理人员根据项目经理统一策划方案,在施工过程中组织实施项目成本管理的具体方案。

    2、 优化施工方案,新工程在开工前做好工程数量的核实并将其施工图优化。如阿尔及利亚甘塔斯隧道开工伊始,项目部高度重视实施性施工组织设计的编撰工作,本着科学、合理的原则进行编制,合理布局、科学规划、均衡组织施工。施工组织方案得到了中铁建股份公司专家组认同:施工方案总体可行,施工方法及设备、人员等资源配置基本合理。因为斜井作为措施项目工程,业主不予计价支付,为避免额外支出,项目部科学组织,为隧道出口尽早开工创造有利条件,并通过加快隧道出口和斜井施工进度,使2#斜井施工逐步失去意义。与此同时,项目部围绕取消2#斜井(全长1050m)的施工组织方案多次与监理、业主进行会议谈判,最终取消2#斜井基本上得到业主和监理的默许,预计降低成本约4000多万元人民币。为项目节约了一笔不小的开支。

    3、 制定合理的劳务分包模式,以便于提前规划好施工过程中的各项人力、物力和财力资源,优化施工过程中的各项资源配置。阿尔及利亚55铁路项目部劳务管理模式为内部队、外部队以及阿国劳务队的混合型模式,经营模式为工序分离、工费承包的管理模式。经过现场考察分析,项目将员工按照管理层、作业层、劳务队进行划分,并制定了作业层计件考核工资制度及考核办法。所有人员各司其职,管理层加强现场及技术质量管理,合理安排,统筹规划,降低成本支出,增加责任区收益;作业层各团体之间相互合作,互相配合,提高生产效率,增加作业层人员收入的同时降低项目单位工程管理费用摊销比例。

    (二)工程项目成本事中管理

    即指工程项目施工过程中的连续成本管理,过程管理贯穿始终,是成本管理和控制的关键性环节。此环节主要包括以下几个方面:

    1、 督促全员树立起成本管理和控制的意识。让全员真正认识到控制成本的好处,真正体会到如果成本控制的好,企业与个人就会双赢。将海外项目成本管理落实到各个环节,只有激活了“人”这个生产第一要素,成本才能管得住、控得好。组织、思想和制度三大体系,是开展全员责任成本管理的基础。各职能部门在日常成本管理工作中,注重责任预算的编制、变更、调整及施工过程中的二次分解,加强项目各要素费用支出的审核把关、台账检查和超支预警,对大额支出、非生产性支出、计划外支出要重点监控,从各自对口专业管理角度发挥好事先控制作用。

    2、 完善海外工程项目中的人工成本管理。一要根据当地的经济、政治、法律及社会环境充分利用属地化劳工。就以阿尔及利亚为例来说,阿尔及利亚国家政策对外国公司在阿国施工中阿籍员工和自带中国国员工的比例有明确的规定,并且合理使用好属地员工一方面可以有效降低成本,减少外汇使用;另一方面可以增进公司与业主及当地政府各方面的关系,所以用好阿籍员工显得尤为重要。随着阿国由计划经济向市场经济转变,政府为了降低失业率,在最新的劳动法修正草案中,充分体现了保护劳动者权益的原则。并对劳动保护设施方面、员工技能培训方面以及赋予工会更大的权利方面进一步加强。并且他们继承了法国的法律体系,立法精神,加之阿籍员工个人维权意识很高,使得属地用工管理困难重重,稍有不慎就会卷入用工纠纷。所以企业应该完善属地化用工管理制度,安排有责任、有耐心、管理能力强的人管理属地用工;二要精简国内劳工,国内劳工一般工资比较高,是国内工资的两倍左右,加之办理签证、食宿等费用。所以在选派国内劳工时,不熟悉的要加强考核;熟人介绍的一定要是有耐心、能吃苦且责任心强的人。在海外生活条件艰苦、单调、枯燥,如果没有耐心,不能吃苦的人是呆不下去的,这样来回折腾,最后受损失的就是单位。外派人员尽量选一些一专多能的人员进行海外管理和作业,项目部制定完善的岗位职责制度,实行“一人多职”制度,多职部分可以实行考核奖励制度,这样能刺激劳动积极性,真正起到了多劳多得的原则。从而降低海外工程项目的人工成本;

    3、 加强材料成本的管理控制。工程项目,材料成本一般达到总成本的60%左右,所以该部分的成本管理和控制是工程项目整体成本管理和控制的关键。因此,在海外工程项目成本管理过程中,应建立各类物资台账,对物资材料进行全面管理,物资材料实行计划、审批、采购、验收、使用程序。材料价格货比三家、实行公开采购尽量做到材料购买价格市场最低。并做好材料日消耗工作、同时加强对现场材料使用的监管力度;此外,亦要注重各项新材料及新工艺的应用,以降低材料成本;同时,要将材料成本规划与实际的实施情况进行对比分析,以便于及时调整偏离方向,将材料成本控制在合理范围内;对原材料的使用上也要用到“极致”,可循环利用的尽可能多次循环利用,增加材料的使用率。比如在阿尔及利亚市场,物资资源相当匮乏,像隧道支护(HEB220)型钢,需要从欧洲进口,一般要提前支付一定比例的预付款,欧洲才能生产、这不但加大了材料采购成本和运输成本,还增加了资金占用成本。如果由于资金不到位或者是其他原因导致没有提前预定,还可能由于缺货造成停工成本。这样高价的型钢就得充分利用边角料,阿尔及利亚55铁路项目部进一步优化拱架型钢的使用率,积极与隧道施工监理及setec设计协商型钢拱架的焊接事宜,经隧道施工监理同意,项目部与钢结构加工厂一起进行科技攻关,采取短料焊接使用,基本实现型钢“零”损耗,节约材料费达300多万元。同时,项目部根据地质情况,合理调整进尺及布距、选用相应的支护断面,根据施工节点位置和轮廓弧长,积极与钢筋网片供货商协商,定做适合不同支护断面的最经济的钢筋网规格尺寸,有效的减少了钢筋网片的搭接和裁剪浪费,大大节约了材料、人工和作业时间,使施工既方便又经济,仅此一项节约材料费及人工费达400多万元。阿尔及利亚的水泥供应相当紧缺,基本上老是处于缺货状态。因此水泥的运输及收发料更要严格控制。以免造成不必要的浪费。可以编制一套材料采购软件,实行信息化办公,在标准化管理中,每个工点安装一个地磅称重,进料车过毛重、皮重两次称,管理密码由合作双方各执一半,数据自动录入电脑输入软件程序系统,手写票据不予认可,这样所有的散装水泥及地材都可以最大程度的减少人为做手脚。从而堵塞经营管理漏洞。还有混凝土也是材料成本控制的一大重点,混凝土一旦搅拌好了,就必须用完,否则就只能倒掉。所以在使用混凝土方面要加大管理,应制定相应的拌合站消耗管理办法,现场管理技术干部、搅拌站、实验室及实际使用混凝土工人要及时沟通,做到计算精准,确保在使用过程中做到现用现生产,用多少生产多少,杜绝由于沟通不畅或者计算失误而造成混凝土的浪费。

    4、加强机械成本的管理控制。要合理组织设备的运输及设备保养,既要备足当地不宜购买或者是价格较高的设备配件,亦要遵循就近选择的原则,以便于将海外项目的设备成本控制在合理范围之内;而且计划预算要准确,从供货周期长短到供货数量的多少都需要经验估算。要根据供货周期及目前库存量的多少估算什么时间开始订货,如果时间太早,可能会占用资金或者需求量的临时变动而估算不准;如果时间太晚,可能会由于缺货造成停工进而增加更大的成本。如果一次性采购多了,一来占用资金,二来可能用不完造成浪费;如果一次性采购少了,不但造成缺货成本还造成二次采购的重复成本。所以设备及配件采购预算管理是相当重要的一个环节。重点做好现场机械设备的合理配置、统一调度及各单位经济往来与结算,抓管理求效益,设备部负责项目部机械设备管理的日常事务,应做到以下几点:第一、租赁管理,如果需要租用当地设备,在租赁过程中要做到记录准确,专人负责签认,工区领导审核,设备部抽查,项目经理把关, 杜绝租赁设备工作效率低,无人负责的状况发生;第二、配件管理,海外项目的特殊性,配件管理成为海外设备管理中很重要的一环。配件拉到项目部之后,要严格点验、入库、出库程序,点验人对仓库内配件负有直接责任。出入库帐物相符,库管员与资料员日清月结,账目清晰;第三、对自有设备的管理,对自有设备或新购设备,由设备部人员组织安装调试。依据原制造厂的使用说明,操作要求,保养要求等要求拟订《设备操作说明书》,并对设备操作人员进行培训,规定专人保管,定期要求保养,做到人为原因损坏设备要有处罚制度,杜绝“事不关己,高高挂起”的态度。

    5、 加强间接费用的管理控制。间接费用主要有管理人员工资、办公费、差旅费、劳保费、管理车辆使用费、临时设施等等。间接费用贯穿整个施工过程,而且不像直接材料和设备使用费一样随着施工进度的减慢而减少。而是不管施工进度快还是慢,间接费用是基本不变的。所以降低非生产性费用支出是施工企业提高效益的一个重要可塑性途径。在保证员工基本生活条件不变的前提下,尽可能缩小临建规模,减少行政备品的开支费用;办公用品要由专人管理,在规定限额内发放,不是正规资料的打印纸要尽量利用废纸反面,墨盒硒鼓要尽量重复灌墨而非原装等;差旅费国际机票尽量买直达便宜的,能坐公共汽车的就不要打出租车;项目管理人员出门办事,在同一个方向的,尽量多人乘坐一辆车,以减少项目管理用车的数量等等。将管理费用支出控制在合理范围内。

    (三)工程项目成本管理结果分析

    即指阶段性对成本管理结果的分析,没有亏损的项目,只有亏损的管理。阿尔及利亚55铁路项目部加强责任成本管理力度,每月底定期召开经济分析专题会,一是计划产值和实际完成产值的对比;二是预算成本和实际成本的对比;三是预计收益与实际收益的对比。对当月施工成本进行深入剖析总结,对存在的问题进行专题研究,确定解决办法,责任到人,一抓到底。从量差、价差、管理等方面对项目成本计划控制情况进行全面分析并制定下步纠偏措施,对各岗位成本管控绩效进行考评,重点要落实对节约岗位和超支岗位的考核。

    通过以上三方面的对比,可以时刻把握住项目施工动态,施工进度和财务收支情况,为后期的施工工作安排提供合理性依据;能让现场管理人员严格控制人工投入、材料申报和机械设备投入,从而提高人工效率,减少材料浪费,提高机械利用率,提高企业整体管理水平;加强安全生产和文明施工,对安全和质量问题处罚明确,责任到人;可以初步掌握企业在当地的施工效率,分析出真实施工成本,给将来的投标报价提供合理性参考。例如在多次的成本分析后,发现某个单项工程一直处于亏损状态的话,就可以初步判断此单项工程的责任单价不合理,如果此时责任单价已经接近或超过投标成本单价,那么可以判断出此投标单价过低,给以后此类单项工程的投标一个合理的参照,可相应提高此单项工程的投标价格。同理,也可以找出某些过高的单价,在投标时可以适当降低,增加中标率。

    通过阶段性分析考核,实现产值、成本、效益、进度、质量及安全的有机统一,建立以项目效益最大化为导向的经营激励机制,通过激励,加强员工的成本效益观念,体会到节约的就是自己的,真正体会到企业与个人双赢。从而形成良性循环。科学先进的企业成本管理理念是企业快速发展的前提,所以施工企业要想在激烈的竞争中成长、发展,就必须开展相关的施工成本管理。因此,在成本管理过程中,要结合实际情况,严格的、科学的开展成本管理工作,还要做好下面几点:第一,从很多施工企业的自身发展规律来看,建立、健全企业成本管理体制是成功的关键;第二,施工企业要不断的学习施工成本管理,不断的加强员工在施工成本管理意识方面的培养,让成本管理这一理念,深入到每个员工的意识之中;第三,采用合理的奖罚制度,调动起员工的积极性,使整个企业上至高层领导,下至普通员工,都参与到成本管理当中来。通过责、权、利的统一,有效地调动全体员工的工作积极性,从而达到“企业增效、职工增收”的目的。

    四、 结束语

    海外项目投资及施工是我国企业走向世界的重要标志,也是我国改革开放的重要成果,随着“一带一路”战略的纵深推进,这一趋势将更加明显。因此,在海外项目施工建设过程中,贯穿项目始终的全过程成本管理,进一步有效控制海外项目总体施工成本,确保在保障工程安全质量的前提下,实现业主与企业双赢,将成为我国企业加快国际化进程、提升国际竞争力的必须之路。

 

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